盛世德才高级猎头顾问为职业经理人建议——如何制定一流的战略规划：
战略规划历经如下所示的四个发展阶段：
基础信息规划：在预算范围内寻求更好的运作控制途径。
基于预测的规划：通过预测来年之后的前景，来寻求更为有效的发展规划。
外部导向的规划：运用战略思维方式，力求更加及时有效地应对外部市场和竞争。
战略管理：尽力有效管理所有资源，确立竞争优势，创造未来。
信息是成功战略规划的核心。在一次战略决策信息的调查中，一些企业的主要经理人表示，他们关注的头四项信息与关乎未来的非财务实际数据有关，它们是：战略目标，市场调查数据、技术展望和生产能力规划。
构成要素
在对世界一流企业的实地考察中，我们采访了这样一些世界级公司的主要经理，如施乐（Xerox）、Coors Brewing Company（库尔斯酒业公司）、3M公司和壮臣自动控制（Johnson Controls）。在所谈到的问题中，包括长远规划和战略规划之间的区别、战略规划流程及所需要的信息。
以前的同类调查表明，无论在文献中，还是从市场角度来看，"战略"这一概念都有几种不同的定义方式。"长远规划"和"战略规划"通常被互换使用。
在定义战略规划时，被调查者总要指出这一流程的四个素：一、战略规划着重于企业的未来；二、它对公司的强项劣势作出评判性评估；三、对竞争对手、顾客和市场进行分析；四、战略规划针对的是广泛、灵活的外部问题，所以使用的财务信息有限。
所有被调查者都注意到，长远规划和战略规划有着天壤之别，前者侧重以下三个方面：
第一、长远规划是运作性的；第二，未来几年的财务计划或多或少是根据以往信息拟定的；第三，长远规划注重企业内部，不提供竞争对手的信息。
尽管这些被调查者意识到了战略规划和长远规划的不同，但他们实施战略规划不过是近十年的事。从现有战略规划的文献资料来看，这一发现尤为令人诧异。
尽管接受调查的几家世界级公司的战略规划流程各不相同，但是它们仍有相似之处，这从库尔斯和3M公司的流程概貌中可见一斑。
战略规划的四大目的
最近三年，库尔斯公司着重抓紧战略规划。管理高层正展望未来几年，以确定公司今后的发展方向，但他们的战略规划方式改变了。虽然制定战略和资金配置仍由管理高层来负责，但是由自上而下的方式变得更趋于上下互动了。
该公司的战略规划委员会有六人，其中三人是董事会成员。委员会每月碰头一次，每次两到三小时，此外一年再机动安排三次会议。行政总监和四位执行副 总裁每周五开会，花两个小时，探讨一些更广泛的问题。
他们明确了战略规划的四个目的：帮助公司制定发展远景和战略目标；推动远景和战略目标的实现；提供衡量目标实现进展情况的工具；提供战术决策和运作经营决策的指导工具。
战略规划流程的基础是远景、目标、战略管理和跟踪系统。远景有四个要素：
我们是一个富有创新精神的团队，推广的是顾客认为卓越的产品和服务。
我们是一家蓬勃发展、盈利丰厚的跨国公司。
我们信任，支持并真正关心自己的同仁、顾客、供应商、股东以及社区成员。
我们的工作富有挑战性，既令人兴奋又趣味无穷。
库尔斯公司的战略规划有以下几个特征：以市场为导向的时间安排；以目标为导向的资源配置；年度读者论坛和五年计划相辅相承；各级组织的协调及战略规划的交流。
互动式战略规划
在3M公司，行政总监是战略总规划师，他主要根据以下六个方面进行战略指导：
- 在富有吸引力的行业中，建立明确的全球领先地位。获得领先的市场份额。培养核心能力。
- 坚持不懈地追求提升产品质量、降低成本。
- 善于过渡。着眼全球发展，坚持局部入手。
- 争取投资成功。做业内佼者。
- 以增长为动力，用每股增值作为衡量尺度。
- 公司的存在就在于为每位利益人带来优秀的业绩：使员工实现自我；让顾客得到超出期望的服务；令管理层得到精神和经济上的满足；给社区居民更多的机会和服务；为股东送去经济收益。
行政总监通过担任运作总监的四位副总裁推动战略规划，。他们之间的互动流程连续不断。由于这种互动，3M公司认为制定战略规划既需自下而上，也要自上而下。
3M公司还设立了不断互动的战略委员会和战略业务中心。战略委员会由财务总监、技术总监、战略规划服务副总裁和四位运作总监组成，各产品组的副总裁负责战略业务中心。
3M公司的战略宏图基于以下要点：公司找出富有吸引力的行业，研发工作推动公司去满足顾客需求；公司是制造型 企业；公司追求市场领先地位；各运作部门推动业务的发展。
3M相信他们正由战略规划的第三阶段（以外部为导向的规划）向第四阶级（战略管理）迈进。
经过盛世德才高级猎头顾问的调查表明，战略管理是成功企业的特征之一。调查同时还提示出几个世界级公司战略规划的成功做法。这些做法奠定了一个基础，使任何公司都能建立正规的战略规划流程。但是，每个公司都必须因地制宜地发展切合自己具体情况的发展战略，才能在全球经济中保持勃勃的竞争生机。 |
