盛世德才猎头顾问分享：

当我们放眼全球，寻觅一位管理大师就决策的话题做采访的时候，我们和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）取得了联系。迄今为止，明茨伯格已经就经理工作、战略制定和组织形式等主题发表了120篇论文、约10本专著。如今，他是加拿大麦吉尔大学（McGill University）的管理学教授，还是位于法国枫丹白露城的欧洲工商管理学院（INSEAD）的访问学者。

    他在早期的一本专著《经理工作的性质》(The Nature of Managerial Work）中阐述了经理人的角色及特征，从此为自己树立起实务型学者的声望。尽管他自称是一名"学者"，但他的绝大多数著作都是建立在对企业实践经验的调查研究基础之上。

    在国际管理界，明茨伯格和另外一位管理大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）一样，对一些传统的管理思想进行猛烈的抨击，双双成为管理界的"叛逆"。无论是对战略规划流程的批评，还是对MBA课程的严厉抨击，或是一个人独自鼓吹日本管理的优势，明茨伯格都自然而然地成为倍受争议的一方。

    下面，明茨伯格接受本刊专访，就企业领导人如何在决策中运用好分析和直觉等话题侃侃而谈：

    你在那项著名的关于经理工作的研究中，提出了经理人所扮演的三组角色-信息型、人际型和决策型。你是否曾经改变过对这些管理角色的看法？

    没有改变。我认为，自30年前我提出这些角色以来，它们并未改变过，而且将来也不会。这些角色恰恰就是管理的基本。管理不是一门科学，而是一项基于实务的职业。你的问题就好比是：父母与子女的关系有没有随着时光的流逝而发生变化？是的，会有所变化，但和一千年前的关系相比，许多相同的基本的东西迄今依然存在。所谓改变的只是我们表述它的能力。10年前我就写过一篇文章，从不同角度对这些角色作了表述。

    我在那篇文章中写道，经理人在认知、信息、人事和行动等四个层面上开展工作。换句话说，就是他们处理信息，影响别人，以及在他们管理项目时直接管理项目团队成员的行动。你可以用这四个层面来界定经理人的角色。

    在你发现的经理人的诸多角色和层面中，中国经理人应该更重视其中的一些角色和层面吗？

    是的，也许他们应该更多地学习如何发挥好行动层面和信息层面，而不是人事层面上的角色。具有讽刺意味的是，美国的经理人完全错误地过分强调预算等信息层面，而在人事层面上，他们表现得越来越差劲。中国的经理人在人事层面上并不落后于美国的经理人。我认为美国的经理人正在失去对局面的控制，正在重新回到过分动用直接干预权力的老路上去。

    谈到信息层面，你曾经说过经理人的大部分权力来源于信息。随着我们更深入地走进信息时代，这个问题难道不是正在变得更加复杂吗？

    我认为不会有变化，这是因为许多根本的信息需求始终未变。例如，一个人对另外一个人做何评价，或者某人怎样才能懂得和政府官员打交道，这其中包含的许多信息，是不能简单地分解成二进位制的数字存储在电脑中的。今天的经理人由于过分强调电脑，已经削弱了自己的能力。

    看起来你似乎颇为看重经理工作的人际关系方面。

    是的，不仅仅是人际关系，还有他们之间的联系以及他们要处理的事务。经理人必须置身于基层，并且了解各种细节。这当然不是说要他们去干预每一个人的工作，而是说他们必须掌握基层正在发生的事情。举个例子，如果他们经营零售业，就需要了解顾客在想什么，了解商店里生意的进展情况。他们必须掌握细节，而这不是只坐在办公室里查看数据所能做到的。

    "管理工作没有科学可言"，这是你发表的众多广为人知的争议性言论中的一句。但是在管理决策方面，难道没有一套普遍适用的科学方法指导人们去进行实践吗？

    你如果观察经理人的决策情形，就会发现他们的做法就像英国首相托尼·布莱尔在伊拉克问题上的决策一样。首先他做出决策，然后引入科学和情报来证明决策的正确性。人们一直以来都是这样行事。他们并没有科学地做出决策，引入科学只是为了验证决策。

    那么，经理人在扮演决策角色的时候，应该如何恰当地发挥分析与直觉的作用呢？让我们先从经理人旨在策划和实施变革的企业家角色谈起。在这样的决策角色中，经理人应该在哪里运用分析，又在哪里运用直觉？

    企业家角色的直觉色彩远多于分析色彩。我认为，在制定决策之后对决策的论证，以及掌握决策前后的情形等方面，分析都会有用武之地。因此，分析是在决策之前和决策之后的阶段亮相，而直觉则出现在实际的决策瞬间。

    你有没有什么特别的决策流程可以推荐给经理人，供他们在做直觉决策的时候使用？

    没有。顾名思义，直觉就是一种下意识的过程。