面对超市林林总总的饮料，常常有消费者径直问服务人员，“王老吉放在哪里？”同样，在令人眼花缭乱的牙膏货架前，不少人也在快速搜寻着高露洁……能置身于大量同类商品中而力压群芳成为消费者的****，是几乎所有产品商家的追求。但是，选择的主动权掌握在消费者手里，要被消费者选中，就必须呈现给他们选择的理由。比如，王老吉是销量****的预防上火的凉茶，而高露洁则是防止蛀牙的专业牙膏。当这样的理由被根深蒂固地植入消费者的心智中时，这些产品也就形成了各自的
品牌。以后，只要有这些方面的需求，消费者首先想到的就是这些品牌。这种良性的品牌建立，依靠的就是正确的
定位手段。
“定位就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为****。”定位理论的首创者杰克·特劳特1969年提出了这样的定义，当时美国市场的商品品类已经极大丰富，顾客在众多选择中承担着无所适从的压力。在如此同质化竞争严重的市场上怎样才能赢得顾客选择？为了解决这样的问题，特劳特创建了定位理论和实践方法，把在顾客心智中的定位提到战略的核心高度，并强调一切经营活动都要以定位为导向和出发点。若干年后，当供大于求的竞争也蔓延到中国时，中国企业也产生了同样的困惑。于是，10年前特劳特带着这套理论来到中国。如今已有不少中国企业借助定位理论脱颖而出。
定位必须是自觉、主动的
“我们应该从何时开始进行定位？”2011年来到中国的特劳特仍然避免不了企业这样的疑问，尽管这几年来他一直都在不厌其烦地回答类似的问题。实际上，定位是一种客观存在的行为，企业只要诞生，就会自然进入这种行为中。简言之，企业要么正确、精准地定位，要么就在错误地定位。特劳特****的功劳，在于他发现了这种行为在客户心智中的作用；同时，他也发现了客户心智空间的有限性，因此研究并创建了一种如何在客户有限心智空间中占领有利位置的定位理论和方法。特劳特的定位理论和方法，显然是建立在自觉、主动的定位基础上的。在他看来，企业最初那种原生态的定位方式，由于是无意识的或者是潜意识的，在顾客心智中占据哪个地方、这个地方是大是小、是好是坏都不在企业控制之列。这样的无意识行为往往不能保证定位正确，而基于这种懵懂定位所展开的资源配置，则会带来浪费甚至会因为在顾客心中留下不好印象而招致失败。即使有些企业歪打正着定位成功，也因为无意识性而让成功不可复制或者不可持续。因此，他认为企业应该尽早从无意识定位中觉醒，转而进行主动、自觉地定位。否则前途不容乐观。
也许有人认为特劳特的这个观点有些危言耸听，大部分中国企业一直以来都生存在无意识定位的状态中，他们不是也活得很好吗？然而，不要忘了，中国的市场曾经有多大的增速、产生了多大的市场空间！在这样大的市场里，各种产品种类中却很少出现强势代表品牌。由于缺乏建立品牌的正确意识，一些所谓的品牌即使曾经红极一时，但在一定的时间跨度中也不过是昙花一现。因此这样空间大而群龙无首的市场支撑了一大批企业的生存。
然而，当王老吉、东阿阿胶等一批成功于自觉定位中的品牌开始盛行时，混沌生存的时代将面临终结。实际上，中国市场的这种演进已经在发达市场上被多次演绎。在那些市场，特劳特的定位理论和观点已经被多次验证。
特劳特认为，在信息爆炸、竞争加剧的当今，拥挤的顾客心智中只能为两个品牌留下立足空间。因此，企业只有通过有组织的行为，才有可能有效地去抢占并维护这数一数二的生存宝地。如果是无意识定位，即使拥有其中的一块地方，也会被其他有意识的竞争者挤出去。
与无意识的定位不同，有意识的定位，颠覆了企业传统由内向外的经营思路和策略。在这种定位导向下，企业经营最紧要的不再是土地与资本、人力与知识等内部资源了，取而代之的是品牌所代表的顾客心智资源。企业的一切经营，不再是发端于内部，而是从外部竞争开始，在观察竞争对手的定位中捕捉或建立自己在客户心智中的定位，并以此导引企业其他资源和能力的建立。基于这种定位模式，传统的财务数据上的赢利与否，已经不再是衡量企业绩效的唯一指标，是否占有客户心智资源，才是企业能否长久健康的标志。事实上，这样的衡量标准已经在互联网行业盛行，比如，尽管Facebook至今没有清晰的盈利模式，但是，它却在近年来得到了包括风投在内的众多市场机构的认可和追逐，因为它在顾客心智中已经占据了不可替代的新一代社交网站的定位。同样，一些电子商务网站尽管创建10年未曾盈利，却依然敢不惜代价地去客户心智中占地并强化定位，就是因为他们相信心智资源的核心价值，正如一位电商老板所说，“一旦在客户心中建立了牢固的品牌定位，赢利只是早晚的事。”
品牌圈地的关键不在满足客户需求
满足顾客需求是当今大部分企业品牌经营的主要思路。然而，特劳特却认为，要占领顾客心智，仅靠满足客户需求是不可能实现的，“因为大家都可以捕捉到客户需求，大家都可以推出相同的产品”。这样一来，围绕在顾客身边的产品又呈现同质化了，由于顾客的选择有限，因此能获得最多利益的是那些先行进入顾客心智的行业领先者，其他企业只能靠打价格战混迹其中而出不了头。实际上，这种现象在中国的很多行业经常出现，比如手机市场，一些后来的厂商一会儿推出钻石手机、一会儿又推出播放功能很强的手机，但这些产品都只不过是手机市场的过客，轰轰烈烈地来，悄无声息地去。
要在顾客心智中圈地立足，特劳特认为，手段只有一个—盯紧竞争对手，捕捉或创造空白区域。“我们不能自由选择做什么，必须看竞争对手给我们留下多少发挥空间。”因此，在这个圈地战中，企业要做的市场研究，不再是针对顾客需求，而是竞争对手在顾客心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上制定自己的品牌定位战略。
在特劳特的理论中，品牌定位有三种方法，第一种，抢先占位，“任何一个品类里面，顾客的心智中都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个价值，抢先占有这个资源。”比如，在中国市场，高露洁就抢先占领了牙膏里的“防蛀”阶梯。“防蛀”是已经存在的需求空白，然而不是所有的空白都能像这样虚位以待。因此，捕捉趋势性心智资源、以此创造并引领需求空白会是一种更高水平的抢先占位，比如苹果的各类数码产品就都是用这种方式开拓并引领需求的。而王老吉在最初的品牌圈地战中，也正是凭借着这种方式把一个地区性凉茶发展成全国人民离不开的清火饮料。
品牌定位的第二种方式是关联定位，应用这个方式的前提是好的位置、黄金地段都被竞争对手拿走了，既然正面竞争敌不过竞争对手，干脆跟它关联在一起。特劳特认为，这种方法符合顾客的购买心理，“顾客购买某类产品时，受到心智阶梯的指引，当他想到第一选择时，由于我和第一产生了关联，他就能马上也联想到我的品牌。”实际上，前一段时间，360安全卫士与腾讯的口水仗，客观上就为360赢得了这样的关联定位。
当有价值的地段被竞争对手拿走后，特劳特还给出了第三种方法，那就是为竞争对手重新定位。这是一种火药味更强的对立，“把竞争对手挤开、推倒，然后占领这个地方。”当然，这个地方存在于顾客的心智中，不是你硬生生去挤就能占领的，因此，你必须要去发现对手的弱点，然后一举攻入。按照特劳特的解释就是，“当顾客想到消费某个品类时，会立刻想到********，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在顾客心智中完成一个化学反应—置换，这样你就替代了********。”这一方法的经典案例是七喜汽水，特劳特让它把竞争矛头直指竞争对手可乐饮料的软肋—含咖啡因，于是，它以“不含咖啡因的非可乐”定位一举成为美国第三大饮料。按照七喜的成功轨迹可以推断，王老吉也有望把可口可乐这样的世界品牌拽出顾客心智，至少在一部分对咖啡因敏感的市场。因为王老吉已经在顾客心智中留下了健康、时尚的印象。同理，麦当劳、肯德基等洋快餐的“垃圾食品”短板，也正在成为那些健康的中式快餐品牌占领心智资源的缺口。
无论抢先占位，还是与对手关联，亦或是将对手挤走，特劳特认为成功的关键都在于必须在顾客心智中建立差异化并一直维持差异化，“只有差异化才能吸引顾客，才能抓住他们的心智份额。”
聚焦和执行是保持定位的两个法则
进入顾客心智，只是品牌圈地战的第一步。江山易打不易守，要想保持定位，特劳特特别强调了聚焦和执行这两个关键法则。其中，聚焦是指品牌和资源必须对准所拥有的心智区域，而执行则是保证聚焦行为的不打折扣。
品牌圈地的初期，在定位理论中被称为品牌孕育期，这是一个不宜发展过快的时期，在这个时期，品牌应该聚焦在一个相对可控的范围内，与顾客充分地交互沟通，让他们了解和体会品牌和品类的价值，从而培养第一批忠诚客户。要考虑新产品往往是问题频发阶段，如果这一阶段不能把握住聚焦，过早地铺开发展，就有可能在吸引来大量顾客后，却因产品出现问题而产生大面积负面口碑，由于负面口碑的难以控制，最终也会影响尚显脆弱的品牌发展。这种品牌孕育期，在微软是10年，在沃尔玛是14年，而王老吉则用了９年。为了保证自己这段时期能够聚焦，中国另两家定位理论的实践者香飘飘奶茶和方太厨电甚至拒绝了风投的加入，他们害怕抵御不了资本的压力而过早扩张、过早夭折。
不仅品牌孕育期不能发散发展，即使走出这个阶段的品牌也不能失去聚焦。特劳特认为，在这个阶段品牌看起来似乎成功了，但品类消费远未成熟，因此，企业应该集中资源，确保把品类做大，并在此基础上保持自己在该品类的份额不低于50％。在这个阶段的企业承担着两个角色，一个是保持自身品类的高速发展，另一个是充当品类的领导者，带领着同行一道把品类做大。显然，这是一个对资源要求很高的阶段，如果这个阶段企业去开辟新的增长点，那么不仅分散资源让已有的品牌之地出现薄弱环节，而且在新的市场也会因为缺乏资源而难以获得顾客认可。比如，当蒙牛集团在常温奶品类中做成数一数二时，它并没有继续聚焦耕耘，而是听信资本的驱动扩张去做了其他品类，结果由于产品线过长导致资源分散、管理不善，进而埋下了重大的隐患并引发行业危机。
聚焦说起来容易做起来很难，特别是在市场机会诱惑很大的中国。这里想实践特劳特理论的企业不少，但真正做成功的不多，因为一涉及到聚焦定位，要砍掉赚钱的业务，很多企业家就裹足不前了。因此，就像王老吉品牌运营机构加多宝集团公司副总裁阳爱星所说，保证聚焦的执行一定是一个“一把手工程”，只有老板下决心才能做成。当年特劳特中国公司把一个要求聚焦的定位战略交给他们时，加多宝董事长二话没说全盘执行，于是，加多宝那些投入上亿元、位列广东地区饮料前三名的红茶、绿茶都被砍掉。同样，因为香飘飘的老板认准了要做定位聚焦，于是，它们的方便年糕、奶茶连锁店和房地产业务等，也都被忍痛割舍。
聚焦不仅在开始面临着割舍的痛苦，在过程中也充满了坚持的枯燥和乏味。王老吉近十年来就连续使用一种广告形式、说着一句“怕上火喝王老吉”的广告词。这样的坚持也曾在内部激怒了不少管理者和员工，如果没有董事长的坚持，这样的执行早就变形。
为了保证定位的聚焦，王老吉甚至每两年请特劳特中国团队去为其做一个“战略体检”，让后者从专业角度为王老吉品牌的聚焦剔除多余动作，以确保所有资源都投入到企业****的成果上。因此，到目前为止，除了这个310毫升的红罐产品外，加多宝甚至没有为这个品牌产品增加任何其它类别品项（市场上盒装的王老吉是出自广东另一家企业）。而凭借这个单一品项，王老吉的年销售额已经超过数百亿元。
特劳特的定位理论强调品牌聚焦，但是反驳者却认为，如果不幸聚焦于小品类上，就怎么做也赚不了大钱。比如，在无绳电话需求空白上占住心智的步步高，后来却因为这个品类空间太小而转向生产其他品类。对于这样的现象，特劳特在中国的合伙人谢伟山认为，恰恰是不聚焦导致。“很多行业在没有出现大品牌之前，都是小行业，都需要定位其中的企业去经营做大。”实际上，在没有出现王老吉之前，凉茶也就是一个地方性品类，是王老吉在全国范围内引领和推动了凉茶的普及。同样，阿胶曾经也是一个小品类，但是在东阿阿胶的发力中，这个行业的外延正在扩大。
聚焦可以把品类做大，但是作为品类的代表品牌，一定不能逾越品类的边界。否则就变成了品牌的泛化和延伸，而这在定位理论里也是被严厉禁止的，“出了品类边界，顾客的心智中就没有你的位置了。”特劳特这样强调道。而对于边界之外的东西，如果一定要做，必须启用另一个品牌来落户顾客心智，当然前提是你已有的品牌位置已经牢不可破。
十年前，在中国宣讲定位理论的只有特劳特和他的中国合伙人邓德隆，而十年后的今天，他们的身边增加了不下十家现身说法的企业。这样的变化正推动着一场以定位为导向的品牌圈地战，在中国市场的顾客心智中由局部向整体演进。
建立品牌 拒绝误区（根据特劳特定位理论丛书编辑）
1，品牌过早铺开，吸引非适宜顾客，增加负面口碑风险；
2，作为后来者，新品牌倾向于用更低的价格去争取顾客。这是一种制约品牌成长的陷阱，顾客在一定程度上是以价格来衡量价值，价格低，顾客就会认为这是更低等级的消费选择；
3，品牌不断成功时，就进入更多的市场，吸引更多的人群，推出更多的产品。这是典型的品牌泛化，让品牌失去焦点、失去代表性，让品牌价值不一致；
4，品牌成功后，借助品牌知名度和熟悉度，进入多品类领域，进行品牌延伸。这样可以为新推出的产品赢得一波关注，短期内收获一些销量，但长期而言，会受到新品类内的专家品牌抑制和封杀，最终甚至会损害品牌已有的地位；
5，排斥甚至是封杀竞争对手。竞争对手的加入有助于增加品类的影响力和关注度，有助于共同把品类做大。因此，不应该忽略对竞争的呵护和培养，更不能封杀对手；
6，企业要凭借品牌形象和文化来打造品牌。但事实恰恰相反，品牌形象和文化只是品牌成功后带来的光环效应，不可能反过来。
